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Managementkybernetik

Norbert Wiener gibt die aus meiner Sicht treffendste Definition von Kybernetik, wenn er sagt: "Kybernetik ist die Lehre von Regelung/ Steuerung und Kommunikation im Lebewesen und in der Maschine." Die Kybernetik hat als erste Wissenschaft angefangen auf interdisziplinare Art und Weise Natur- und Geisteswissenschaften in einen Kontext zu setzen. Wenn man über Kybernetik spricht, kommt man an Heinz von Förster nicht vorbei. Von Förster hat die Kybernetik zweiter Ordnung ins Leben gerufen, in dem er den Beobachter mit in die Beobachtungen integriert ("Jede Beobachtung wird von einem Beobachter gemacht"). Erstmalig wird also Subjektivität und die Selbstbezüglichkeit in die Untersuchung von Systemen aufgenommen. Das folgende Interview, welches Bernhard Pörksen mit Heinz von Förster im Vorfeld des Erscheinen des absolut empfehlenswerten Buches "Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners" führt, stellt sehr schön die Ideen und Gedanken von von Förster dar.

Die Gesetze der Kybernetik wurden in erster Linie von Stafford Beer auf die Führung und das Management von Unternehmen angewandt. Mit ihr wurden dass erste mal die linearen Usache-Wirkungsbeziehungen in der Unternehmensführung durch zirkuläre ersetzt und die Entscheidungsprozesse auf ihre Kausalität hin betrachtet. 

Des Weiteren verweise ich sehr gerne auf den Artikel "Ich wußte gar nicht, dass ich Prosa reden kann!" von Maria Pruckner, die sehr anschaulich die Geschichte der Kybernetik darlegt. Auch Ihre Homepage möchte ich an dieser Stelle erwähnen.

Auf zwei wichtige Institutionen möchte ich im Zusammenhang mit Managementkybernetik eingehen.

Malik Management Zentrum St. Gallen:
Fredmund Malik hat die Idee der systemorientierten Managementlehre im Jahre 1973 in die Tat umgesetzt. Zu diesem Zwecke wurde das Management-Zentrum St. Gallen - ursprünglich als Stiftung - gegründet. Schon damals - und heute noch viel mehr - waren die Themen und Probleme in Wirtschaft, Politik und Umwelt komplex. Lösen kann man solche Probleme nur mit Ansätzen, die mindestens den gleichen Komplexitätsgrad haben wie die Probleme an sich. Systemorientierte Managementlehre bedeutet Zusammenspiel von Kybernetik, Allgemeiner Systemtheorie und Management. Ich bin ein großer Bewunderer dieser Ideen. Alles Wissenswerte zu dem Thema findet man auf der Homepage des Malik Management Zentrums St. Gallen.

Cwarel Isaf Institute:
Auf der Homepage dieses Instituts kann man sich sehr umfassend zu dem Thema Managementkybernitk informieren. Die Gründer sind Fredmund Malik und Stafford Beer. Es werden weitere wichtige Vertreter der Managementkybernetik vorgestellt. Darunter sind zum Beispiel Norbert Wiener, Gregory Bateson, Heinz von Förster, Warren McCulloch, um nur einige zu nennen. Auf dieser Seite kann man sich ganzheitlich über die Entstehung der Managementkybernetik, Methoden und Modelle, Publikationen belesen. Eine wirklich sehr lesenswerte Seite.
 

Nachfolgend gehe ich auf wichtige Themen ein, die zu einem erfolgreichen und ganzheitlichen Management beitragen. Für weitere und detailliertere Informationen verweise ich auf Quellen im Netz oder auf Bücher.
 

1. Critical Chain Project Management

Diese 1997 entwickelte Managementtheorie - die sich aus der von dem israelischen Physiker Eliyahu Goldratt geschaffene  Theory of Constraints (TOC, Theorie der Engpässe) ableitet - wurde bereits mehrfach erfolgreich in der Praxis validiert und angewendet.

Was ist das Ziel eines Systems? Und mit System meine ich eine Produktionskette, die ein bestimmtes Produkt herstellt, oder ein Projektteam, welches ein bestimmtes Ergebnis abliefern muss. Die Beispiele kann man beliebig lange fortsetzen. Das Ziel ist eine ganzheitliche Optimierung.

Was heißt das? Bleiben wir bei dem Beispiel Projektteam, da ich in diesem Part als Projektmanager beheimatet bin. Das Ziel eines Projektes ist die Konzeption und Implementierung einer Software in Time, in Budget und in Quality (Das berühmte magische Dreieck des Projektmanagements). Dem Team gehören mehrere Mitarbeiter mit verschiedenen Skills an: Projektleiter, Business Analysten, Software Architekten, Programmierer,  Tester etc. Es existiert ein Projektplan mit verschiedenen Arbeitspaketen und Zuordnung der Mitarbeiter zu diesen. Wie erreicht der Projektleiter eine ganzheitliche Optimierung für dieses Projekt? Eliyahu Goldratt hat folgende 5 Schritte definiert:

  1. Identifizierung des Engpasses
    Ein Engpass begrenzt die Leistungsfähigkeit eines Systems. Hierbei ist das Wort "Engpass" nicht unbedingt negativ belastet. Für das oben genannte Projektbeispiel kann es sein, dass zu wenig Business Analysten dem Projektteam angehören. Dem entsprechend ist der erste Meilenstein "Finalisierung der Fachspezifikation" in Gefahr.
    Es kann natürlich auch sein, dass aufgrund von De-Motivation, unzureichender Skills der Business Analysten oder häufig gestellter Änderungen der Fachanforderungen der geplante Endtermin für die Fertigstellung der Fachkonzeption gefährdet ist. Die Identifizierung des Engpasses ist grundsätzlich nicht so einfach zu bewerkstelligen. Beim Beispiel Produktionsstrasse ist der Engpass noch gut ersichtlich: Das ist die Maschine, vor der sich ein Berg halbfertiger Produkte auftürmt. Aber wie ist es in einem IT-Projekt? Wie kann man in einem IT-Projekt den Engpass enttarnen. An dieser Stelle hilft der PROCESS MODELER der Firma Consideo GmbH. Sie können Sich auf der Homepage von Consideo informieren. Des Weiteren habe ich den Quickguide des PROCESS MODELERS angehängt.
  2. Entscheidung über bestmögliche Ausnutzung der Engpass-Ressource
    Der Engpass bestimmt das Arbeitstempo des gesamten Systems. Je schneller er arbeitet, desto schneller arbeitet das System. In diesem Schritt muss für eine maximale Auslastung des Engpasses, in unserem Beispiel der Business Analysten, gesorgt werden. Je nach identifizierter Ursache aus Schritt 1 muss reagiert werden: Engagement weiterer Business Analysten oder Motivation der Business Analysten oder strengeres Management der Changes. Wichtig: Den Augenmerk auf eine Vollauslastung der Programmierer zu legen, hat derzeit keinen Einfluss auf eine ganzheitliche Optimierung, da diese nichts zur Erstellung der Fachkonzepte beitragen.
  3. Unterordnung aller anderen Entscheidung dieser Entscheidung
    In erster Instanz sollte man versuchen ohne zusätzliche Investitionen, den Engpass in Schritt 2 bestmöglich auszunutzen. Deshalb muss alles andere dieser Entscheidung nachstehen. Beispielsweise läßt sich dies durch Vermeidung unnötiger Unterbrechungen der Business Analysten durch Meetings, Workshops oder ähnliches erreichen. Des Weiteren sollten die Business Analysten nur die Arbeiten ausüben, die nur von ihnen ausgeübt werden können. Administrative Tätigkeiten sollten beispielsweise nicht darunter fallen.
  4. Erweiterung des Engpasses
    Nachgelagert kann man über zusätzliche Investitionen nachdenken, wie zum Beispiel Engagement weiterer Business Analysten oder Schulungsmassnahmen, um die Kapazität des Engpass zu erweitern. Diese sollte allerdings sorgfältig abgewägt sein, da dadurch die Kosten erhöht werden.
  5. Start beim ersten Schritt, wenn sich der Engpass verschiebt
    Nach Erweiterung des Engpasses kann sich ein anderer Engpass bilden. In diesem Falle starten Sie bei Schritt 1 und identifizieren Sie den neuen Engpass. Beispielsweise kann durch frühe Fertigstellung der Fachkonzepte, der Bedarf an Programmierer frühzeitig steigen, so dass jetzt die Programmierer der Engpass sind.

Der oben beschriebene Prozess ist zirkulär. Die 5 Schritte laufen immer wieder ab und zwar so lange bis man am Ziel ist. In diesem Fall ist das Ziel die Erstellung der Software. Des Weiteren erkennt man, dass diese Vorgehensweise nicht unbedingt als "Rocket Science" zu bezeichnen ist.
Spannend und richtig effiziente Auswirkungen hat dieses Verfahren, wenn man es auf größerer Ebene betreibt, sprich für ein Projektportfolio, in dem alle Projekte mit dem vorhandenen Ressourcenpool entsprechend dem oben beschriebenen Verfahren gesteuert werden.

Die oben beschriebene Vorgehensweise ist an folgender Animation sehr anschaulich zu erkennen.

An der oben beschriebenen Vorgehensweise erkennt man, das die Kennzahl Auslastung (oder engl. Utilization) jeder einzelnen Ressource ganzheitlich gesehen nichts über die Performance des gesamten Systems aussagt. Leider aber ist die Kennzahl "Auslastung der Ressourcen" in vielen Unternehmen eine sehr hoch angesehene. Mit der Steuerung nach der Kennzahl Auslastung erzielt man allenfalls lokale Optima, aber keine globalen oder ganzheitlichen Optima.
Wenn also jemand behauptet, in seinem Unternehmen wird bereits nach TOC gearbeitet, dann fragen Sie nach der Relevanz der Kennzahl Auslastung und sie können diese Aussage validieren.

Eliyahu Goldratt beschreibt die oben aufgeführten Schritte in seinem Roman Das Ziel II sehr anschaulich. Die Romanfigur Alex Rogo, Geschäftsführer der diversifizierten Unternehmen von UniCO, ist verantwortlich die Prozesse in Marketing und Produktion zu optimieren. Die Idee kommt Ihm auf einer Wanderung der Schulklasse seines Sohnes, die er begleitet. Alex beobachtet, wie sich die Gruppe der Schüler beim Wandern formiert und erkennt einen Schüler als Engpass. Diese Erkenntnisse projeziert er dann auf die Prozesse in seinen Unternehmen. Sehr interessant und spannend geschrieben.

Auch die anderen Romane von Goldratt kann ich sehr empfehlen. Aufgelistet habe ich diese in der Rubrik Literatur. Goldratt bettet TOC in all seinen Büchern in Wirtschaftsgeschichten ein und beschreibt den Zugang zu diesem Thema sehr anschaulich und kurzweilig.  

Anbei zwei sehr gute Dokumente aus dem Netz, die

Des Weiteren kann ich nach detailliertere Recherchen folgende Links empfehlen.

Eine Excelmakro - der MultiProjectSimulator - mit welchem man verschiedene Szenarien bzgl. Ressourcenengpässe rechnen kann ist unter dieser Seite erhältlich. Sehr zu empfehlen. 

Ein kostenloses Onlinebuch - in PowerPoint und auf Englisch - "A Guide to implementing the Theory of Constraints" ist erhältlich unter diesen Link. Es wird sehr eindrucksvoll und anschaulich beschrieben, das in einem System - wie beispielsweise einem Unternehmen - das Streben nach individuellen oder lokalen Zielen zu fatalen Folgen führt. Unterordnung und interne Zusammenarbeit (nicht der Wettkampf) ist der Schlüssel zum Erfolg. Also ein Aufruf zum Abschaffen der Profitcenter.

Unter diese Source ist ein Excel Balanced Dice Simulator erhältlich.
 

2. Strategy Dynamics

Kim Warren untersucht die Dynamik der Unternehmensstrategie über die Zeit. Er definiert Ressourcen, wie Kundenbestand oder Kosten, und stellt diese im ersten Schritt qualitativ über Ursache-Wirkungsbeziehungen dar und quantifiziert die Verbindungen anschließend. So lassen sich Simulationen und What-If Szenarien durchführen. Grundsätzlich werden drei Themenbereiche untersucht, die von entscheidender Bedeutung sind:

  1. Warum hat sich die Unternehmensleistung mit der Zeit auf eine bestimmte Art entwickelt? 
  2. Worauf steuert die Leistung unter der gegenwärtigen Unternehmenspolitik in der Zukunft hin?
  3. Wie können wir diese Zukunft zum Besseren ändern?

Nähere Informationen finden sie unter
 

3. Team Syntegrity 

Auf eine Methode möchte ich kurz und knapp eingehen. Es geht um Team Syntegrity. Diese Methode zeigt auf, wie es möglich ist komplexe Probleme und Themen in einer großen Gruppe von Menschen zu beherrschen. Denn wer hat es nicht auch schon erlebt? Große nicht enden wollende Meetings, wo man sich am Ende der Vorstellung fragt: Was hat es jetzt gebracht? Was haben wir erreicht und beschlossen? Stafford Beer hat dies zum Anlass genommen, eine Lösung zu durchdenken. Er hat dabei das Prinzip der Effizienz im Design von Kooperation erschaffen, in dem er eine optimale Meetingstruktur designed hat. Dabei ist er auf die Form des Ikosaeders gekommen. Dieser Körper weist nämlich die Eigenschaft des Prinzips der minimalen Distanz der Eckpunkte bei maximaler Synergie auf. Die 12 Eckpunkte des Ikosaeders stehen für 12 Teams, die ein bestimmtes Thema besprechen. Der Ikosaeder hat des weiteren 30 Kanten, die entsprechend für die Teilnehmer stehen. Die Struktur des Ikosaeders maximiert den Wirkungsgrad der Zusammenarbeit. Wem das jetzt alles zu mathematisch und theoretisch klingt, einfach detailliert informieren unter: Team-Syntegrity und ausprobieren.
 

4. Viable System Model

Stafford Beer hat sich auf die Suche nach dem Naturgesetz lebensfähiger und effektiver Organisationen gemacht und ist mit dem Viable System Model fündig geworden. Beer fokussierte bei dieser Untersuchung seine Aufmerksamkeit nicht auf Aspekte der Menschenführung, sondern auf alle Interaktionen der autark agierende Einheiten einer Organisation und auf die Interaktionenen der Organisation mit seiner Umwelt als Ganzes. Die Funktionsweise eines gesunden menschlichen Organismus war Vorbild für die Untersuchung der verantwortlichen Muster für Lebensfähigkeit und Effektivität von Organisationen. Denn nirgendwo werden mehr Informationen übertragen und verwertet als im gesunden lebensfähigen Menschen. 

Die folgenden Gesetze der Lebensfähigkeit eines Unternehmens hat Beer formuliert:

  1. Anpassung des Systems an die stetige Veränderung der Umwelt
  2. Bewahrung der Identität des Systems
  3. Aufnahme und Verwertung von Erfahrungen des Systems
  4. Lernen und Weiterentwicklung des Systems

Wenn man genau hinschaut fällt auf das Gewinnmaximierung nicht unter die Kriterien fällt. Oberstes Ziel eines Unternehmens ist das Überleben. Es geht nicht um die Führung der Menschen, sondern um die Steuerung und Regulierung der Interaktionen und der Kommunikation. Es geht darum Informationsweiter-gabe und -verarbeitung in "Echtzeit" zu gewährleisten. Denn wenn in der Sektion Komplexität erörtert entsteht Komplexität vorrangig aus der Interaktion der Elemente eines Systems und nicht aus der bloßen Erscheinung der Elemente an sich.

Die Architektur und Wirkungsweise des VSM ist ein Regelwerk, das auf jeder Hierarchie- und Handlungsebene auftritt. Das bedeutet jedes VSM enthält als Teilsysteme wieder VSMs usw. Man spricht an dieser Stelle von einer fraktalen Architektur. Der Link zur Chaostheorie und der fraktalen Geometrie ist sehr schön zu erkennen. Weitergehende Betrachtungen kann man hier nachlesen.


5. Der CONSIDEO MODELER

Der CONSIDEO MODELER ist ein wunderbares Werkzeug, um Meetings und Diskussionen zielgerichtet zu gestalten. Wir bemerken es immer wieder: In Meetings reden und diskutieren viele Beteiligte. Meistens hat man am Anfang noch eine klare Agenda und eine klare Zielstellung. Dann prasseln im Meeting viele Argumente aufeinender, das Gesamtbild wird mehr und mehr schwammig, die Argumente lassen sich nicht zusammen in einen Kontext setzen. Es ist nicht klar, ob die Beteiligten sich gegenseitig verstehen, da sie gleichen Begriffen eine verschiedene Bedeutung zuteilen und umgekehrt. Am Ende verabschiedet man sich und der Output des Meetings ist nicht klar erkennbar. Vor allem ist nicht ersichtlich wie dieser zur eigentlichen Agenda paßt und wie es jetzt weiter geht.

Der CONSIDEO MODELER schafft hier Abhilfe. Wie? Das können Sie am besten im folgenden Video (40 MB!!!) sehen. In diesem Video wird ein Strategiemeeting simuliert, in welchem das Management eines Unternehmens Maßnahmen defineren muß, um den Profit des Unternehmens zu erhöhen. In dem folgenden PDF-Dokument sind die Ereknntnisse des Videos noch einmal zusammengefaßt.

Ich bin übrigens seit Anfang 2008 Certified Partner der Consideo GmbH und benutze den MODELER seit dieser Zeit regelmäßig und mit ausgesprochenem Enthusiasmus. Alle meine auf dieser Homepage vorgestellten Modelle sind mit dem CONSIDEO MODELER entwickelt worden. Der MODELER ist sehr leicht zu bedienen. Das bedeutet in Diskussionen, Meetings und Problemerörterungen steht nicht das Tool im Vordergrund. Außerdem kann man auch die in Abschnitt 1 dieser Sektion angerissene Theory of Constraints mit dem MODELER modellieren und simulieren. Dazu benutzt man den PROCESS MODELER. Auch für Experten der Modellierung ist dieses Tool geeignet. Es eignet sich nämlich zum quantitativen Modellieren nach System Dynamics mit Bestands- und Flussfaktoren.

Weiterführende Informationen erhält man auf der folgenden Seite.